De directeur zit in de kast

«Mijnhéér de directeur is in de kast verdwenen en hij komt er niet meer uit. Noem mij nu maar de coördinator van een team.» Kwaliteitszorg maakte van Dick Van Rassem een andere directeur. Scholen met een kwaliteitsproject noteren meer openheid, meer teamwerk, meer betrokkenheid, beter onderwijs Hoe ze dat realiseren?«Ons leerlingenaantal ging achteruit, we werkten veel te bureaucratisch, intern overleg liep mank, er was een communicatieprobleem met de ouders We moesten iets ondernemen», zegt directeur Dick Van Rassem van het Medisch Pedagogisch Instituut Emiel Spano-ghe in Gent. Dat is een school voor kinderen met een mentale en meervoudige handicap, buitengewoon onderwijs type 2. Van Rassem zag de bui hangen en zocht naar een oplossing. Hij vond ze tijdens een studiedag kwaliteitszorg voor de privé-sector.

Geen mijlpaal

«Een externe kwaliteitsconsulent hielp ons in zeven stappen op weg», vertelt Van Rassem. «We richtten een kwaliteitsteam op van zeven personeelsleden: leerkrachten, logopedisten… Die gingen op zoek naar de behoeften binnen de school. Aan alle personeelsleden, 62 mensen in het totaal, vroegen we tien goede items over de school te noteren en tien probleempunten. Ook de ouders vulden een enquête in met concrete vragen over onderwijs en organisatie: Wat vindt u van de begeleiders? Bent u tevreden over de ophaaldienst met de bus? We peilden naar de oorzaken van alle problemen en maakten daar normen voor kwaliteitsverbetering van. Normen voor een betere personeelsvergadering, normen voor het gebruik van de toiletten op de speelplaats, normen voor zorgverbreding in het algemeen Daarmee begon het kernteam, samen met andere collega’s, aan een draaiboek. Er kwam een kwaliteitshandboek, een uitgebreid schoolwerkplan gebaseerd op onze missie, en uitgewerkt volgens ISO-normen. Dat uit zich bijvoorbeeld in structuur en vorm: uniforme formulieren geven systematisch weer over welk item het gaat, wie het heeft uitgewerkt, wanneer dat gebeurde enz. Iedereen leverde zijn bijdrage tot het boek. Vervolgens organiseerden we een studiedag om het hele boek voor te stellen. Alle personeelsleden werden uitgenodigd om het te evalueren: Is dit wat we willen? Komen alle behoeften nu aan bod? Op basis daarvan stuurden we bij. Dat doen we trouwens nog altijd. Een kwaliteitshandboek is geen mijlpaal waarop je gaat zitten.»

Haarfijn

Wat is een kwaliteitshandboek? Hoe ziet het eruit? Van Rassem: «Ons kwaliteitshandboek bevat bundels met de functiebeschrijvingen van het personeel, de procedures voor het administratief beleid, het aanwezigheidsregister, evaluatiecriteria enz. Allemaal producten van overleg. De werkvormen voor de leerlingen beslaan nog eens 350 pagina’s in vier boekdelen. Daarin staan de ontwikkelingsdoelen en individuele handelingsplannen uitgeschreven. Elk boekdeel behandelt een thema: zelfredzaamheid, communicatie, bezigheden, socialisatie. Elke handeling wordt uitge-rafeld tot in de details. Als de leerkracht een kind zijn handen leert wassen (zelfredzaamheid) en hij doet dat bijvoorbeeld in vier stappen, dan noteert hij in het kwaliteitshandboek de datum waarop hij daarmee begint en de datum waarop het kind elke stap verwerft. We leggen altijd de nadruk op wat het kind al kan, maar noteren ook wat er eventueel blijft mislopen. Dit rapporteren we ook aan de ouders, zodat zij de vorderingen van het kind systematisch kunnen opvolgen. Met deze aanpak kunnen we de ouders ook haarfijn tonen welke weg wij met hun kind willen afleggen en hoe we dat aanpakken. Ouders weten ook meteen wat we niét doen, al bouwen we de handelingsplannen wel uit op basis van wat zij belangrijk vinden voor hun kind. Zelf hebben we onze didactische werkvormen in de klas sterk kunnen verbeteren. Er is duidelijkheid over wie wat doet en nieuwe leerkrachten hebben meteen duidelijkheid over hun opdracht.»

Middenkader

Kwaliteitszorg betekent in het MPI Emiel Spanoghe vooral werken rond de organisatie van de school. Na zeven jaar maakt Van Rassem een stand van zaken op: «De interne communicatie werd opgekrikt met informatieborden, vrijwillige vergaderingen buiten de schooluren en duidelijke afspraken. We communiceren systematisch met ouders, CLB, participatieraad We bouwden een middenkader uit met coördinatoren. Elk jaar nog vragen we de personeelsleden vijf items te noemen die nog beter kunnen. Onze vergadertechnieken zijn er sterk op vooruitgegaan, problemen pakken we aan met stappenplannen. Ten slotte zijn we erin geslaagd een team te vormen met veel oog voor kwaliteit. Daarvan ben ik de coach, de coördinator. Mijnhéér de directeur is in de kast verdwenen en hij komt er niet meer uit. De andere directeur die ik nu ben, delegeert, vertrouwt op de deskundigheid van zijn personeel, denkt mee als een teamlid. Ook voor mij was het aanpassen, het werk is er zeker niet makkelijker op geworden, maar de resultaten lonen.» De cijfers geven Van Rassem gelijk. Het aantal leerlingen in het MPI is in zes jaar tijd verzesvoudigd.

Babbeldoos

«Ik dacht, ik neem de kleuters mee naar de Turkse winkel om de hoek, we kopen er enkele dingen, we leren een Turks liedje en dat zal dan wel intercultureel onderwijs zijn», vertelt kleuterleidster Wies Schutz van de basisschool Sint-Jan in Eisden, een school met leerlingen van verschillende nationaliteiten. «Het bleek veel meer te zijn: leren omgaan met verscheidenheid in al zijn facetten. Nu werk ik met de kinderen over gevoelens, rond luisteren en spreken, over pesten, delen, zich inleven in anderen, over respect voor de natuur, we hebben het over mensen met een handicap Leren omgaan met diversiteit zit nu in een ruime waaier van activiteiten, zowel in het taal- als rekenaanbod.» Directeur Jan Pelssers knikt: «De groeiende verscheidenheid van leerlingen – vier op tien is allochtoon – leek eerst een bedreiging voor de school. Tussen al die sociaal-culturele achtergronden zagen we enkel afgronden. Bovendien zaten we met een taalprobleem. Een deel van de allochtone leerlingen liep daardoor achterstand op, ondanks hun intelligentie. Met extra uren onderwijsvoorrangsbeleid wilden we de lat voor elke leerling gelijk leggen en een multiculturele school worden. We deden dat planmatig, zoals dat bij kwaliteitszorg hoort. Alle leerkrachten ondertekenden een engagementsverklaring, we volgden nascholing, zochten nieuwe werkvormen en taalvaardigheidsmethodes en tekenden samenwerkingscontracten met CLB en schoolopbouwwerk. Kernpersonen kregen uren vrij voor overleg, kernteams zorgden voor planning, uitvoering en evaluatie. We werkten met brugfiguren om de kloof tussen school, ouders en kind te verkleinen. Met een Turkse opbouwwerker organiseerden we voor de ouders schoolactiviteiten rond lezen en opvoeden, tot een babbeldoos toe. Al die inspanningen leidden tot betere prestaties van leerlingen, plezieriger lesgeven, zelfstandiger en gelukkiger kinderen. De teamspirit op school ging er bovendien sterk op vooruit.»

Valse noten

Naast het MPI Emiel Spanoghe en basisschool Sint-Jan pakten op het Forum Basisonderwijs veertien andere scholen uit met hun kwaliteitsproject (nog eens 116 basisscholen blijken eveneens actief met kwaliteitszorg bezig). Elk verhaal begint met een kritische blik in de spiegel: «We stelden vast dat we nooit samenwerkten.» «Ondanks al onze inspanningen bleef tien procent van onze leerlingen kampen met leermoeilijkheden.» «We wilden meer overleg en communicatie binnen de school.» «Onze manier van werken voldeed niet meer, de problemen bij de leerlingen stapelden zich op.» «Hoe kunnen we de ouders meer bij het schoolleven betrekken?» Telkens de vraag naar meer en beter. Telkens gaat het ook als volgt verder: een engagement uitspreken, een missie vastleggen, een actieplan uitstippelen en uitvoeren, de resultaten evalueren, de werking bijsturen… Scholen werken hiervoor een draaiboek uit of baseren zich op bestaande modellen. Leerkrachten worden enkele uren per week vrijgesteld voor planning en coördinatie, andere scholen vormen kernteams of werkgroepen en werken het hele project uit. Goede afspraken en duidelijke communicatie met het hele lerarenkorps houden de dosis kritiek en valse noten binnen de perken. Ten slotte is de directeur in veel gevallen vooral aangever, coördinator, en opvolger.

Weerstanden

Is kwaliteitszorg op school een onvervalste successtory? «Tot echte kwaliteitszorg komen duurt drie à vijf jaar», stelt Van Rassem vast. «Het is hard werken en het vraagt een mentaliteitswijziging. Nog altijd stellen wij onvolkomenheden vast: onze afspraken veranderen soms te snel, vervanging organiseren voor nascholing is niet altijd vanzelfsprekend, leerkrachten zonder vaste uren maken het project wat onstabiel» «Onze meer ervaringsgerichte aanpak met veel nadruk op vaardigheden roept vragen op bij ouders», meldt Jan Pelssers. «Zal hun kind wel genoeg spraakkunst kennen in het secundair?» «Sommige leerkrachten zijn aanvankelijk moeilijk mee te krijgen. Vernieuwingen roepen altijd weerstanden op», is ook een veel gehoorde commentaar. Maar ondanks alle obstakels loopt één verwezenlijking als een rode draad door elk kwaliteitsproject, hoe verschillend ook: onder leerkrachten en directie ontstaat er meer overleg, meer openheid, meer betrokkenheid en meer teamwerk.

www.vlor.be Basisscholen en kwaliteitszorg, de complete syllabus, met veel voorbeelden

www.kwapo.nl/Links.asp#2 Websites van (onderwijs)organisaties met informatie over kwaliteitszorg