Gepubliceerd op
Specialist

Waarom je leraren beter strategisch selecteert en ontwikkelt

“Een doordacht personeelsbeleid maakt werknemers gelukkiger en betrokkener. En ze zoeken minder snel naar een andere job.” Eva Vekeman (UGent) onderzocht of dat ook voor onderwijs geldt. Ze zoomde in op basisscholen. Hoe strategisch werven en begeleiden directeurs hun leraren?

Eva Vekeman over personeelsbeleid

Een uitgekiend personeelsbeleid voeren naar starters, lukt dat wel met een lerarentekort?

Eva Vekeman: “Het lerarentekort maakt het moeilijk om strategische beslissingen te nemen. Directeurs zijn al blij dat ze tijdens het schooljaar snel een vervanger vinden. Maar dat is niet de enige barrière. Directeurs moeten snel een TADD-beslissing nemen. Als een leraar op verschillende scholen staat, kunnen ze na 2 jaar vaak moeilijk inschatten of hij/zij op termijn aan alle verwachtingen voldoet en binnen de visie past.”

“Plus: soms voeren schoolgemeenschappen samen selectiegesprekken of stippelen ze een beleid uit rond aanvangsbegeleiding. Maar even vaak staan directeurs er alleen voor. Ze moeten zelf de keuzes maken en begeleiding doen. Of een leraar warm maken om zich te engageren als mentor, peter of meter, zonder dat daar veel uren tegenover staan. Er bestaan verschillende obstakels, maar toch slagen sterke schooldirecteurs erin om een uitgekiend personeelsbeleid uit te werken. Startende leraren begeleiden en uitzoeken of ze in de schoolvisie passen, vinden ze een absolute prioriteit.”
 

Hoe hard linken directeurs selectie en begeleiding van nieuwe leraren aan hun schoolvisie?

Eva Vekeman: “Geen makkelijke opdracht. Maar strategische directeurs slagen erin om aanwerving, aanvangsbegeleiding en TADD-beslissing onderling te verbinden en te koppelen aan de visie, doelen en prioriteiten van hun school.”

“Als differentiëren hun speerpunt is, vertellen ze dat op het sollicitatiegesprek en vragen ze of de leraar zich daarin wil professionaliseren. Daarna delen ze differentiatietips of lesvoorbereidingen, organiseren ze observatielessen bij collega’s die daar sterk in zijn. En als ze moeten beslissen over TADD, wegen de groeikansen en talenten op het vlak van differentiëren door.”
 

Een strategisch schoolbeleid eist eerst een duidelijke visie. Hebben alle scholen die?

Eva Vekeman: “Nee. Alle directeurs willen wel het beste voor hun leerlingen, voor hun school. Maar als ik vraag hoe ze ‘het beste voor alle leerlingen’ vertalen in hun personeelsbeleid dan volgt soms een onsamenhangend verhaal.”

“Strategische directeurs antwoorden scherper. Zij weten wat ze leerlingen willen meegeven en organiseren hun schoolbeleid daarop. Ze verwijzen ook naar duidelijke kernwaardes: excelleren, gelijkheid, zorg … Je voelt bezieling in de hele schoolwerking. Als je als school haarscherp weet waarom je iets doet, kunnen leraren zich makkelijker identificeren. Daarom kan een strategisch beleid alleen vertrekken vanuit een heldere visie. Directeur hebben daarin een voortrekkersrol.”


Hoe beter een leraar past binnen de school en ideeën over samenwerken, discipline, innovatie en presteren deelt, hoe tevredener hij is met zijn job

Eva Vekeman - UGent

Hoe sterk beantwoorden directeurs de ontwikkelingsvragen van startende leraren?

Eva Vekeman: “Ze plukken startende leraren van de schoolbanken of halen zij-instromers binnen en zetten ze voor de klas. Maar investeren ze in hen? Spelen ze in op hun individuele noden? Niet alle directeurs slagen daarin. Soms investeren ze pas in de professionalisering van hun leraren na de TADD-keuze.”
 

Welke types directeur kon je onderscheiden op basis van hun omgang met starters?

Eva Vekeman: Administratieve directeurs scoren laag op de strategische en ontwikkelingsgerichte oriëntatie. Ze gaan gebukt onder de regels en slagen er niet in om hun personeelsbeleid te verbinden met schooldoelen of -prioriteiten. Ze willen wel inzetten op starters, maar hebben te weinig tijd, zagen de leraar onvoldoende aan het werk. Soms stappen ze eenmalig de klas binnen net voor de TADD-beslissing. Dat bezoek en de geruchten die ze opvangen van ouders en leraren bepalen dan hun oordeel. Voor een leraar voelt dat niet altijd fair of gefundeerd.”

Ontwikkelingsgerichte directeurs vinden het vooral belangrijk dat startende leraren tijd en kansen krijgen om te groeien. De TADD-beslissing komt volgens hen te vroeg. Fouten maken zien ze als een kans om te groeien, maar ze nemen zelf geen stappen
om de ontwikkeling van hun starters te stimuleren of te ondersteunen. Ze houden het op: ‘Je weet waar ik zit, als ik je kan helpen’.”

Strategische directeurs weten heel goed wat ze in de school willen en willen daarom snel inschatten hoe startende leraren functioneren. Ze voeren doordachte sollicitatiegesprekken. Ze benutten contacten binnen de schoolgemeenschap en de lerarenopleidingen, blijven mailen met sterke stagiairs die ze niet meteen kunnen aanwerven. Daarna stappen snel de klas binnen om te observeren. Ze willen vooral de best passende leraar selecteren. Zetten minder in op ontwikkeling.”

Strategisch-ontwikkelingsgerichte directeurs lijken een evenwicht te vinden tussen wat de school zoekt en wat een startende leraar nodig heeft. Ook zij springen bewust om met selectiegesprekken en volgen starters nauw op. Op sollicitaties vertellen ze waar de school voor staat, maar zoeken ook uit wat de talenten zijn van de startende leraar en hoe die passen binnen de toekomstplannen van de school.”

“Ze vragen naar innovatiedrang, zien samenwerken (hospiteren, observeren, lessen uitwisselen) als een belangrijke bron van leren én een manier om de schoolwerking in de vingers te krijgen. Het hele team ondersteunt en begeleidt de startende leraar tijdens zijn beginjaren. Uitgroeien tot een volwaardig lid van het lerarenteam, daarvoor is de starter niet in z’n eentje verantwoordelijk.”
 

Moeten we naar zo veel mogelijk strategisch-ontwikkelingsgerichte directeurs?

Eva Vekeman: “Ja, want zij verhogen de fit van startende leraren in hun school. Hoe beter een leraar past binnen de school en ideeën over samenwerken, discipline, innovatie en presteren deelt, hoe tevredener hij is met zijn job. Hij toont dan minder intentie om de school te verlaten of onderwijs vaarwel te zeggen.”

“Maar een strategisch-ontwikkelings gerichte directeur word je niet van vandaag op morgen. Zo’n directeur kreeg tijd om zijn schoolvisie uit te tekenen, om collega’s mee te krijgen en leiderschap te verdelen tussen sterke schouders in het team.”

Eva Vekeman over personeelsbeleid

Eva Vekeman: “Voorzie een infobrochure voor starters die verder gaat dan codes van de kopieermachine en afspraken over belsignalen”

Kan je als leraar voor je solliciteert inschatten of je in de school past?

Eva Vekeman: “Strategische directeurs vinden het een grote troef als een sollicitant op de schoolwebsite passeerde, de visietekst of het inspectieverslag doornam en kan inschatten hoe hij/zij binnen de school past. In die documenten kan je zelf proberen inschatten ook hoe groot de fit is tussen jou en de school. Vertel daarover op het sollicitatiegesprek. En ook als je lesgeeft: geef aan wat je nodig hebt om de schoolvisie eigen te maken of nog sterker toe te passen.”

“Als school kan je bewuster info over schoolvisie en -werking meegeven tijdens het sollicitatiegesprek en onthaalmoment. Voorzie ook een infobrochure voor starters die verder gaat dan codes van de kopieermachine en afspraken over belsignalen. Stop er de schoolvisie in, tips om ze in de klaspraktijk te integreren en gesprekstarters om met collega’s te praten: van raad vragen tot je eigen onderwijsideeën uitspreken.”
 

Tot slot: wat zijn je adviezen aan beleid en directeurs?

Eva Vekeman: “Het beleid biedt met de nieuwe cao extra middelen en tijd voor aanvangsbegeleiding. Broodnodig. En onderstreept door (verplichte) professionaliseringsplannen de nood van aanvangsbegeleiding, maar dat mag geen extra planlast uitlokken. Misschien moeten we ook TADD en vaste benoeming herdenken. Die laatste zet directeurs soms met de rug tegen de muur. Een leraar die niet meer mee wil, boetseert een directeur vaak met geduldige gesprekken, aangepaste takenpakketten of functiedifferentiatie toch nog in het team. Maar wat als dat niet lukt?”

“Tot slot hoop ik dat directeurs, ondanks alle regels en barrières, toch investeren in een goed personeelsbeleid. En in lerende netwerken met andere directeurs. Daar ontdek je hoe collega’s in vergelijkbare scholen personeelsbeleid voeren. Noodzakelijk en inspirerend. Want op veel scholen werken directeurs met hun team mooie initiatieven uit binnen hun personeelsbeleid.”
 


Eva Vekeman deed haar doctoraatsonderzoek aan de vakgroep Onderwijskunde onder promotorschap van Prof. dr. Geert Devos. Ze is verbonden aan de onderzoeksgroep BELLON (BELeid en Leiderschap binnen ONderwijs).

In 3 weken naar beter huiswerk?

Schrijf je in voor de gratis online tipreeks en krijg in je mailbox:

  • inspirerende voorbeelden
  • concrete huiswerkideeën
  • kant-en-klare tools