Gepubliceerd op
Schooltips

Zo geraak je bij crisis uit het hier en nu: 6 toekomsttips voor directeurs

Je school leiden in onzekere tijden. Hoe ervaarden directeurs het laatste trimester van schooljaar 2019 -2020? Hoe voelen ze zich eind juni 2020? En hoe zien ze de toekomst? Onderzoekers Koen Marichal en Wouter Schelfhout (UA) hoorden het van directeurs zelf en geven 6 aanbevelingen.
 

Koen Marichal: “Tijdens de coronacrisis stonden directeurs voor 4 uitdagingen: de crisis beheren op korte termijn, leiding geven op afstand, de toekomst voorbereiden en voor zichzelf blijven zorgen. Dat concluderen we uit een analyse van virtuele leiderschapssessies voor groepen directeurs in het kader van hun opleiding aan het Centrum voor Andragogiek Antwerpen.”

Wouter Schelfhout: “De eerste periode was hun grootste zorg crisisbeheer en experimenteren. Op zich is dat minder nieuw voor directeurs, dat kunnen ze. De laatste weken stellen we vooral vermoeidheid vast. Soms zit dat dicht bij gelatenheid en overleven: ‘Hoe doe ik het schooljaar uit?’. De focus ligt op het hier en nu: examens en deliberaties. Terwijl een maand geleden het grootste deel van de directeurs met de toekomst bezig was.”

“Begrijpelijk. Directeurs maakten zoveel mee. Tegelijk voelt een aantal directeurs de nood om nu lessen te trekken voor volgend schooljaar én de verdere toekomst. Met de aanbevelingen op basis van ons kwalitatieve onderzoek willen we ze ondersteunen bij dat toekomstdenken.”

foto van onderzoeker Wouter Schelfhout

Wouter Schelfhout: “Directeurs willen dit geen tweede keer. Daarom is het aangeraden om nu ruimte en tijd vrij te maken om beslissingen te nemen voor de toekomst.”

  1. Maak de nieuwe didactiek structureel

  2. Wouter Schelfhout: “Directeurs beseffen dat er werk is aan het didactische luik van hun school. Hun team kon de lessen tijdens de crisis niet altijd meteen helemaal goed aanpakken. Het was vallen en opstaan. Dat is normaal. Toch voelen directeurs zich daar schuldig over, gedreven als ze zijn.”

    “Directeurs willen dat geen tweede keer. Daarom maken velen van hen nu ruimte en tijd vrij om na te denken over de toekomst: hoe leggen we de wisselwerking vast tussen digitale didactiek en face to face lesgeven op school? Hoe zorgen we ervoor dat we bij een eventuele nieuwe schorsing van de lessen in één beweging kunnen doorwerken?”

    “Ze denken bovendien na over het potentieel van formatief evalueren: met goede feedback leerlingen naar het eindresultaat laten toe werken om dan summatief te evalueren. En ze vragen zich af: hoe maken we zelfsturing structureel in onze aanpak? Sommige directeurs denken eraan om leerlingen sowieso één dag per week thuis te laten leren. En die dag dan te gebruiken voor samenwerking en professionalisering van leraren onderling.”

    Koen Marichal: “Directeurs willen graag dergelijke structurele veranderingen maar stoten op de grenzen van hun team. ‘We zijn op de maan geraakt en we moeten nog naar Mars’, beschreef een directeur het gevoel. Zijn team heeft al grote stappen gezet en er ligt alweer een nieuwe uitdaging.”
     

  3. Vorm leergemeenschappen (ook buiten je school)

  4. Wouter Schelfhout: “Scholen die een sterk antwoord boden tijdens de crisis, zijn vaak scholen waar het team al goed samenwerkte. Intern binnen vakgroepen, maar ook in grotere of andere groepen. Leraren vormden teams rond krachtige collega’s, bijvoorbeeld op het vlak van digitale didactiek. De voorlopers hielpen de andere leraren op weg. En daar ontstond een werkkracht die iedereen meetrok in een positief verhaal. Deze vormen van leergemeenschappen werkten in die scholen.”


    Zorg dat leraren elkaar tegenkomen en zo het goede versterken, waardoor wat minder loopt in de rand blijft.

    Koen Marichal: “Maar scholen trokken dat heel weinig door naar een hoger, bovenschools niveau. Daar liggen nog kansen. Je zou perfect via scholengemeenschappen en scholengroepen het samenwerken nog meer kunnen laten renderen. Je kan bijvoorbeeld leraren per leerplan samenbrengen om zo met een bredere groep de focus te leggen op de digitale didactiek. Die brug is niet altijd genomen, wellicht door de omstandigheden en de korte periode. In een crisis plooit men gemakkelijk terug op zichzelf, begrijpelijk.”
     

  5. Betrek leerlingen bij pedagogische keuzes

  6. Koen Marichal: “Inspraakorganen zijn nodig om gedeeld leiderschap te creëren. Een directeur stelde vast dat leerlingen door online leren meer feedback gaven aan leraren. Experimenteren nodigde uit tot een grotere openheid van leraren én leerlingen. Zijn team waardeerde de constructieve feedback enorm en wil leerlingen voortaan structureel meenemen in de vakgroepen, wat eigenlijk het concept van de uitgebreide leergemeenschap is. Leerlingen actief betrekken bij pedagogische keuzes zorgt voor een groter draagvlak.”

    Wouter Schelfhout: “Dat vraagt een transformatie van de klassieke participatiestructuren. Vaak is het nu een samenkomen van enkele vertegenwoordigers die beperkt overleggen. Feedback over onderwijsleerprocessen wordt zo niet opgenomen door mensen die een verschil maken op school. Zoiets moet je doorbreken in de toekomst. Directe feedback naar een groter deel leraren helpt je sneller op weg om samen beslissingen te nemen rond school- en klasontwikkeling.”
     

  7. Stimuleer sterke leraren en bouw er structuren rond

  8. Koen Marichal: “Leiderschap is een dynamisch proces van samenwerkende mensen die een rol en verantwoordelijkheid opnemen. Als directeur kan je veel bereiken door te kijken wie er zich recht zet, ook in een crisis. En hoe je die ten dienste kan staan, stimuleren, waarderen en toejuichen. Er het maximale uithalen en ervoor zorgen dat het verspreid geraakt in de hele school. Binnen het concept van gedeeld leiderschap zeggen we: ‘Be a wingman’. Ga naast degene staan die je in zijn kracht wil zetten of houden. Zo vermenigvuldig je eigenlijk je impact in leiderschap. Eerder dan het allemaal bij jezelf te houden waardoor het gaandeweg kan vastlopen in de hoeveelheid werk die op de plank ligt.”


    Be a wingman. Ga naast degene staan die je in zijn kracht wil zetten.

    Wouter Schelfhout: “In veel scholen zijn ook kleine kernteams spontaan gegroeid. Zo zag je leraren met digitale skills vrij snel hun rol binnen het team opnemen. Directeurs die met deze leraren aan de slag gingen om van onderuit de school te versterken, haalden de beste resultaten. Maar leraren bottom-up laten groeien, is niet voldoende. Er moeten structuren rond gebouwd worden om vanuit visie, gedrevenheid en samenhang een gezamenlijk beleid uit te rollen. Alleen zo kan de kracht van die sterke leraren doorgroeien naar de rest van het team.”

    Koen Marichal: “De crisis maakt inderdaad duidelijk dat je school een sterke ruggengraat nodig heeft. Een vertakking om als directeur toegang te hebben tot elk stuk van de organisatie, om zo het geheel te zien en te beheren. Binnen gedeeld leiderschap is dus óók hiërarchie nodig, rollen en mandaten, formele verantwoordelijkheden.”
     

  9. Trek iedereen mee met afspraken en warmte

  10. Wouter Schelfhout: “Iedereen mee krijgen in deze crisis was voor directeurs niet evident. Veel leraren groeiden enorm, maar een aantal miste de binding met de klas. Blijven waarderen, blijven uitnodigen en de hand reiken was de boodschap. En collega’s elkaar laten versterken. Zo voelden leraren die het moeilijker hadden zich niet alleen. Het team trok hen mee. Op die manier kan je in elk veranderingsproces leraren uit hun professionele isolement halen.”

    Koen Marichal: Duidelijke afspraken van bij de start én de vinger aan de pols van je team houden, waren belangrijk. Tegelijk bleek ook hard investeren in wat wél goed loopt cruciaal. De groep bij elkaar brengen tijdens virtuele ‘kampvuurmomenten’ die draagvlak creëren voor nieuwe kernprocessen. Zorgen dat mensen elkaar tegenkomen en op die manier het goede versterken, waardoor wat minder loopt in de rand blijft. Digitale koffiekletskamers of een online workout, zoiets zorgt voor plezier en geeft ook directeurs extra energie. En vooral die positieve boodschap verspreiden. Zo was er een directeur die met enkele collega’s met de fiets een kleine attentie bezorgde aan zijn leraren, daarvan een leuk filmpje maakte en dat deelde met ouders én leerlingen. Het zorgde voor een gemeenschapsgevoel binnen die school.”

    “Laat ook de laatste weken niet enkel draaien rond de praktische organisatie van klassenraden, oudercontacten en proclamaties. Zorg dat je met het team trots kan zijn op de voorbije periode. Laat ze benoemen wat positief was. Organiseer een speeddating. Laat leraren vastleggen wat goed was en waar ze fier op zijn. Alleen al dat uitspreken, doet mensen groeien. Benoem ook waarop jij trots bent.”

    foto van onderzoeker Koen Marichal

    Koen Marichal: “Maak er geen afvallingsrace van met je team. Leg geen eindmeet waarvan je weet dat die wellicht toch opschuift.”

  11. Draag zorg voor jezelf en je team

  12. Koen Marichal: “Je moet een crisis als deze bekijken als een uithoudingswedstrijd. Daarbij is het ook vanaf het eerste moment belangrijk om voor jezelf te zorgen. Dat geldt ook voor directeurs. Maak er geen afvallingsrace van met je team. Leg geen eindmeet waarvan je weet dat die wellicht toch opschuift net als iedereen er naartoe is gespurt. ‘Straks is het vakantie en zijn we er’ creëert valse verwachtingen want er ligt ook daarna voor iedereen nog veel werk op de plank.”

    “Ik vroeg in de sessies elke keer: ‘Wat doe je om het vol te houden?’ Directeurs zeiden: ’Tuinieren of fietsen, als er wat tijd over is.’ Dat laatste baart me grote zorgen. Want sterke leiders, dat blijkt ook uit onderzoek, hebben dagelijkse routines die ze niet in vraag stellen of laten afhangen van de tijd die over is. Ze gaan fietsen omdat ze gaan fietsen. Ze hebben een vast moment waarop ze tuinieren of naar muziek luisteren.”

    “Ik denk dat dit cultureel of zelfs een stukje generatiegebonden is. Als voorbeeldfiguur draag je dat snel over naar je team. Als je zelf oververmoeid bent en dat benoemt, dan geef je eigenlijk aan iedereen de toelating of zet je zelfs bijna een norm: ‘het is oké om er helemaal door te zitten.’ Terwijl dat niet zo is. Er zijn wel periodes waarin je in het rood gaat, maar dan moet je terugvallen op die gezonde routines.”

    “Dat zie ik te weinig gebeuren bij directeurs. Nochtans belangrijk, want het crisisgevoel gaat nog even blijven duren. Om het vol te houden, hebben directeurs toegang tot mentoren of coaches nodig, plekken zoals leergemeenschappen waar ze hardop kunnen nadenken en ventileren. Dat is een leiderschapsspier die nog onderontwikkeld is.”

 


Koen Marichal doceert en onderzoekt leiderschap aan Antwerp Management School en is medeoprichter van Stalla, ter ondersteuning van schoolleiderschap in transitie. Hij is co-auteur van onder meer ‘De kleren van de leider’ (2017), ‘Naar gedeeld leiderschap’ (2018) en recent ‘Leading from the middle’ (2020).

Wouter Schelfhout is als lerarenopleider verbonden aan de Antwerp School of Education en als onderzoeker aan de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit Antwerpen. Daarnaast geeft hij advies rond school-en HRD beleid en onderwijsleerprocessen. Hij is co-auteur van onder meer ‘Team School. Leergemeenschappen creëren in onderwijs’ (2019).

De volledige onderzoeksresultaten verschijnen later deze maand in ‘Tijdschrift voor Onderwijsrecht en Onderwijsbeleid'(TORB).

Dit artikel heeft als onderwerp Dit artikel is interessant voor een

Het beste van Klasse in je mailbox?

  • Al 58.000 leraren zijn abonnee
  • 1 keer per week en helemaal gratis
  • Verhalen van collega’s, concrete praktijktips, exclusieve wedstrijden ...