“Directeurs houden vol met steun van hun team"

Directeurs loodsen hun school door corona, bovenop een al enorm takenpakket. “Ze houden vol door hun bevlogenheid en veerkracht, maar ze hebben zelf ook hun team meer dan ooit nodig”, zegt specialist schoolleiderschap Yves Larock (Schoolmakers). “Spreek je ambitie uit dat je de school samen wil maken en laat leraren zelf voorstellen hoe ze daartoe kunnen bijdragen.”

**Yves Larock:** “De snelle switch naar afstandsonderwijs bijvoorbeeld, is echt iets om eens bij stil te staan.”

Zitten directeurs nu vooral in overlevingsmodus? En is leiding geven voor later, om het met een boutade te zeggen?

Yves Larock: “Bij directeurs is het sinds corona inderdaad alle hens aan dek om hun school draaiende te houden. Het virus verleidt de directeur nu nog meer dan anders om een ‘manager’ te zijn: iemand die beleidsbeslissingen rond corona uitvoert en doorspeelt naar haar of zijn team. Managen dus, zoals de Latijnse oorsprong ‘manu agere’ aangeeft: het team bij de hand leiden.”

“Tegelijk grijpen veel directeurs corona ook aan om echt leiderschap te tonen: door hun team te motiveren, stimuleren en ondersteunen. En ook door hun team door veranderingsprocessen te loodsen, want naast corona blijven natuurlijk ook andere dossiers en to do’s niet wachten.”

“Door die hoge druk springen directeurs soms te snel van de ene uitdaging naar de andere. Vergeten ze soms het goede werk te verankeren of erop terug te blikken samen met hun team. De snelle switch naar afstandsonderwijs bijvoorbeeld, is echt iets om eens bij stil te staan. Zo injecteer je reflectie en lerend vermogen in je schoolteam. En zo kom je dicht bij de Germaanse oorsprong van leiden, ‘ga-lidan’: ‘doen reizen, uitzoeken waar je naartoe wil’. Leiding geven is dus zeker niet voor wanneer corona achter de rug is, wat wel eens beweerd wordt.”

Samen, dat betekent dat directeurs er niet alleen voor staan?

Yves Larock: “De job wordt in elk geval steeds vaker een gedeelde functie, althans in grote scholen. Daar is er vaak een pedagogisch directeur, een personeelsdirecteur, graadcoördinatoren, een secretariaatsteam … Toch hebben veel directeurs het gevoel er alleen voor te staan, zeker in het basisonderwijs. Dat gevoel heeft voor een stuk ook met 2 complementaire patronen te maken.”

“Enerzijds zien we dat lerarenteams wel voorstander zijn van gedeeld leiderschap en het belang inzien van eigenaarschap. In de praktijk blijft het echter nog te vaak hangen bij inspraak. Die inspraak is zeker waardevol, maar met een stap verder, co-creatie, pak je uitdagingen en veranderingen pas écht samen aan. Je mag die inspanning ook verwachten van je team. Meebouwen aan de school zit overigens ook vervat in het officiële beroepsprofiel van de leraar.”

“Anderzijds doen directeurs – bijvoorbeeld om hun team niet nog meer te overbelasten – nog te veel alles zelf, en maken ze te weinig hun verwachtingen duidelijk. Ze draaien vaak werkweken van meer dan 60 uur, en dat weet hun team niet altijd. Het kan een erg goede stap zijn om als team eens samen over die 2 patronen te reflecteren.”

Directeurs willen het goed doen voor hun school en ze blijven wendbaar. Dat houdt hen overeind
Yves Larock
specialist schoolleiderschap

Nieuw doctoraatsonderzoek van UGent spreekt over sociale steun van collega’s als belangrijke stressverminderaar voor directeurs.

Yves Larock: “In een open, lerende organisatie geeft een directeur zijn of haar personeel geregeld waarderende feedback. Dan is het inderdaad fijn als leraren van hun kant ook hun respect uitspreken. Liefst zo concreet en rechtstreeks mogelijk. ‘Ik vind het fijn dat je zo helder communiceerde over de coronamaatregelen’, ‘Leuk dat je me even opbelde tijdens mijn quarantaine’ of ‘Bedankt dat je het voor me opnam bij de ouders van Jessica’. Ook al wuift de directeur het compliment bescheiden weg, toch zal het zijn of haar veerkracht boosten.”

“Naast die waardering is ook concrete ondersteuning van het team cruciaal. Collega’s kunnen kleine taken overnemen, maar zeker ook hun inbreng hebben bij het aanpakken van complexe veranderingen. Een uitdaging als de organisatie van een oudercontact, daar stel je als directie een procedure voor op. Om lessenroosters samen te stellen, vind je nog wel enkele experten op je school. Maar iets complex als de gevolgen van covid op onderwijs, daarover ga je het best in dialoog met heel de school.”

“Daarnaast spreekt dat onderzoek trouwens over het belang van self-efficacy als belangrijke energiegever voor directeurs, het geloof in eigen kunnen. Vooropgestelde doelen bereiken en het resultaat daarvan zien op school, dat schenkt een schoolleider voldoening.”

dag van de directeur steun schoolteam — **Yves Larock:** “Lerarenteams zijn wel voorstander van gedeeld leiderschap, maar het blijft nog te vaak hangen bij inspraak.”

Hoe kan een directeur ondersteuning vragen aan een (uitgedund) team dat zelf met het water tot aan de lippen staat?

Yves Larock: “Bij cocreatief leiderschap heb je als schoolleider uiteraard oog voor de draagkracht van je team: je brengt verandering in samenspraak tot stand. Dan zeggen leraren je wat ze haalbaar achten. Via een open bevraging kan je polsen wie welke taak wil opnemen. Laat leraren zelf ondersteunende zaken voorstellen: de pedagogische studiedag organiseren, een projectaanvraag indienen, de inrichting van de speelplaats herdenken …”

“Dan geef je teamleden kansen om hun talent binnen de school te ontplooien en hun job te verrijken. Als schoolleider is het jouw taak om te bewaken dat iedereen structureel wat tijd krijgt om dat soort taken op te nemen.”

“Daarnaast helpt het veerkrachtig te zijn als directeur en dat uit te stralen naar je team. Veerkrachtige directeurs accepteren dat ze op sommige gebeurtenissen geen vat hebben. Ze overstijgen hun onbegrip, ongeloof en eventuele boosheid. Ze zien kansen in veranderingen en verbinden zich met alles wat kracht geeft: kwaliteiten van personeelsleden of vakgroepen, interne en externe ondersteuning. En ze zijn daadkrachtig, ze pakken de problemen aan. Sommige schoolleiders hebben die positieve kijk van nature, andere handelen meer uit het plichtsbesef: ‘Ik moet dit doen voor mijn school.’”

“Je kan met je leraren dialoogmomenten organiseren over veerkracht. Dat hoeft niet veel tijd in beslag te nemen. Neem ze daarna mee in je verhaal, schets de uitdagingen voor de komende maanden. Spreek bijvoorbeeld bij de start van het volgende schooljaar je ambitie uit om je leiderschap te delen: ‘Ik wil sàmen met jullie school maken, crisissen aanpakken én belangrijke veranderingen doorvoeren, stap per stap.’”

“En durf ook die stap verder te gaan: ‘Denken jullie mee, dan zijn de veranderingen meteen duidelijker voor jullie, hebben jullie er mee invloed op en hou ik nog tijd over voor wat ik ook belangrijk vind: jullie coachen, met de leerlingen in gesprek gaan op de speelplaats, lezen over onderwijs om jullie te blijven inspireren …’ Zo bereik je meer mensen dan the usual suspects die elk jaar het schooltoneel of de schoolreis organiseren en verantwoordelijkheden opnemen in tal van werkgroepen.”

Team als stressverlager

In het najaar van 2020 peilde Lore Bellemans van UGent naar ‘De relatie tussen jobkenmerken, welbevinden en burn-out’ bij schoolleiders in het basisonderwijs.

981 directeurs vulden een vragenlijst in over hun stressbeleving, werkeisen en energiebronnen. De onderzoekers peilden ook naar de impact van de coronacrisis en naar de self-efficacy of het geloof van de directeurs in hun bekwaamheid.
De bevraagde directeurs geven aan dat ze veel stress ervaren. Hierdoor kampen ze met concentratieproblemen en reageren ze soms emotioneel te sterk. Vaak hebben ze ook fysieke klachten, zoals slaapproblemen door het werk. Ze scoren op de grens van de risicogroep voor burn-out. Tegelijk zijn deze schoolleiders zeer bevlogen en enthousiast.
De belangrijkste oorzaken van stress zijn de grote werkdruk, emotioneel belastende situaties en de onduidelijkheid van beleidsmaatregelen. Ook de coronamaatregelen bezorgen veel bijkomende werkdruk, onzekerheid en stress.
Energiebronnen die stress verlagen zijn de sociale steun van het schoolteam en het schoolbestuur en de kansen om zich verder te ontwikkelen.
De persoon van de schoolleider speelt ook een belangrijke rol. Wie het gevoel heeft doelmatig en resultaatgericht te zijn, scoort significant veel lager op bijna alle burn-outindicatoren.

Femke Van De Pontseele