Gepubliceerd op
Specialist

Deep democracy: “Ga de conflicten in de lerarenkamer aan”

Meningsverschillen en conflicten in de lerarenkamer, op het schoolsecretariaat, in de vakwerkgroep. We gaan er vooral niet mee om. Gevolg: spanningen, roddels, sarcasme, lange tenen, doelloze vergaderingen, burn-outs … Het kan nochtans anders. “Ga die conflicten aan, want er zit goud in”. Dat zegt trainer Fanny Matheusen vanuit de inzichten van Deep democracy.

expert Deep democracy: Fanny Matheusen

Hoe gaan scholen om met conflicten en meningsverschillen?

Fanny Matheusen: “Mensen zijn conflictvermijders. Bovendien zijn Vlamingen geneigd om veel te (ver)zwijgen. ‘Om de lieve vrede’. Dat merk je ook in onze scholen. We denken dat meningsverschillen verdwijnen als we er niet over praten. Maar dat is niet zo: ze gaan in de onderstroom leven en worden groter en harder. Soms zo groot dat het nog moeilijk samenleven wordt in de lerarenkamer. De burn-outcijfers zijn hoog, vaak omdat mensen niet kunnen zeggen wat ze eigenlijk willen zeggen.”
 

We moeten de conflicten aangaan?

Fanny Matheusen: “Vaak benoemen we een conflict op school pas als het ontploft. Terwijl we veel vroeger kunnen starten: voor het escaleert, voor er twee kampen komen, voor mensen geen open kaart meer durven spelen. Stemmen die nooit gehoord worden, gaan radicaliseren. Als we ons vandaag zorgen maken over radicalisering bij jongeren, dan moeten we ook durven kijken naar onze eigen scholen. We maken te snel een zondebok van de tegenstem.”

“Deep democracy zorgt ervoor dat ‘wat gezegd moet worden ook gezegd kán worden’, dat alle meningen en invalshoeken aan bod kunnen komen. Heftig soms, maar alleen zo kunnen leraren en scholen groeien: ‘mining the gold of conflict’. De kwaliteit van organisaties zit in de relaties: met sterke leraren en zwakke relaties kan je geen topteam hebben, met sterke relaties en ‘gewone’ leraren wel.”

 

 

Welke conflicten leven op school?

Fanny Matheusen: “Onlangs ging ik naar het oudercontact van mijn dochter maar was daarvoor eigenlijk niet uitgenodigd, enkel de ‘probleemgevallen’ waren welkom. Ik zei dat ik daar niet akkoord mee ging en enkele leraren gaven me gelijk. Op school was er niet over gedebatteerd. Gevaarlijk, want dan kunnen leraren in kampen belanden met voor- en tegenstanders.”

“Geven we huiswerk of niet en hoe dan, wat met straffen en discipline in de klas, hoe ver gaan we met redelijke aanpassingen, of met de thuistaal? Als de school daarover besluiten neemt en je voelt je niet gehoord, trekken leraren zich soms terug in hun klas: deur dicht, de rest kan hen niet meer schelen. Ze zijn in conflict met de school. Zonde, want we kunnen als school zoveel rijker worden door in discussie te gaan, door wél die andere meningen en invalshoeken te horen.”

 

Wat gebeurt er als je niks doet met meningsverschillen?

Fanny Matheusen: “Bekijk een lerarenteam, een secretariaat of vakwerkgroep of om het even welke organisatie als een ijsberg. Alles wat zichtbaar is boven water, is wat we met elkaar delen, wat we aan elkaar vertellen. Maar er speelt veel onder de waterlijn: grote en kleine frustraties, conflicten, meningsverschillen, angsten, dromen, alles wat we niet durven of kunnen delen met de groep. Hoe beter de lerarenkamer aan elkaar hangt, hoe meer bespreekbaar is en hoe minder onder de waterlijn blijft.”


Met sterke leraren en zwakke relaties kan je geen topteam hebben, met sterke relaties en ‘gewone’ leraren wel

“Als leraren niet gehoord worden, als ze niet mogen of kunnen zeggen waarom ze niet akkoord gaan, bv. bij een heel autoritaire directeur, gaan ze saboteren. Ze ontwikkelen manieren om net niet te zeggen wat ze eigenlijk wél bedoelen: sarcastische grapjes over een beslissing van de directeur, smoezen of excuses om niet op een (vak)vergadering te zijn, de boel bewust tegenwerken, zich ziek melden. Leraren zijn dan niet meer bezig met hun kerntaak, talenten en passies raken ondergesneeuwd. Alle energie gaat naar ‘de strijd’.”

 

In elke school speelt sabotagedrag.

Fanny Matheusen: “Als ik in een school met moeilijkheden kom, zoek ik via de sabotagelijn wat ze nodig heeft. Die lijn gaat van bedekte vormen van sabotage (grapjes, smoesjes, roddels) naar meer open (niet meer praten, tegenwerken, vertragen, staken). Die ‘kleine’ sabotage kan je nog aanpakken: vraag naar wat iemand bedoelt met zijn grapje, wie dat ook zo voelt en wat we nodig hebben om samen verder te gaan.”

“Maar als de communicatie stokt, wordt het spannend. Dan zitten we in zwaar conflictwater en wordt het voor de directeur heel moeilijk om nog neutraal te zijn, om alle stemmen te horen. Dan heb je een externe facilitator nodig.”

“Wij hebben allemaal favoriet sabotagegedrag, maar zijn ons daar niet altijd van bewust. Als we ventileren in de lerarenkamer bijvoorbeeld. De vorige keer dat ik daarvan getuige was, werden discriminerende uitspraken gedaan over leerlingen. Dat ventileren lijkt onschuldig, maar daaronder zat een heel debat over gelijke onderwijskansen, over kinderen rechten geven, over tegemoetkomen komen aan andere culturen, over redelijke aanpassingen. We ventileren, maar de echte discussie voeren we niet. Sabotagegedrag is dus niet fout, het is wel een teken dat iets niet kan gezegd worden. En daar moet je mee aan de slag.”

 

 

Waarom is de tegenstem waardevol?

Fanny Matheusen: “Op school heb je altijd een dominante stem. Dat wat de meerderheid denkt (over het oudercontact, de thuistaal, het huiswerkbeleid …). Collega’s die anders denken, kan je dan wegzetten als lastigaards, tegenwerkers die niet bij ons passen. We schuiven ze opzij en denken dat het probleem opgelost is. Maar alleen door toch naar ze te luisteren, te checken welk stukje tegenstem ook in ons zit en wat we ervan kunnen leren, zal je school sterker draaien.”

“Deep democracy stelt niet dat die lastige stem wijzere dingen zegt. Wel dat door ernaar te luisteren andere dynamieken ontstaan. Je werkt aan een betere relationele bedrading waardoor meer wijsheid en potentieel uit die groep naar boven komt. Onder elke lastig gedrag zit een positieve inzet. We moeten kijken naar wat die collega eigenlijk wil vertellen. En daarvoor moeten we soms het conflict durven aangaan.”

expert Deep democracy: Fanny Matheusen

Fanny Matheusen: “Sabotagegedrag is dus niet fout, het is wel een teken dat iets niet kan gezegd worden.”

“Deep democracy staat haaks op hoe we nu naar onze vakwerkgroep of ons lerarenteam kijken: die moeten snel en efficiënt werken, met zo weinig mogelijk collega’s die anders denken. Deep democracy gaat niet op een softe manier harmonie bewerkstelligen, maar wil de polarisatie even opzoeken. Dat is best stoer en we zijn daar bang voor, maar je inzichten worden wel waardevoller.”

 

Hoe maak je samen beslissingen en spreek je alle krachten van je team aan?

Fanny Matheusen: “Je kan vijf stappen zetten: vier boven de waterlijn en eentje die onder de waterlijn duikt.

  1. Zeg alles. Alle invalshoeken zijn welkom: ideeën, argumenten, cijfers maar ook dromen of emoties.
  2. Empower de nee-stem. Vraag naar wie er anders over denkt. Daarvoor uitkomen vraagt lef: hoe gaat de groep reageren, loop ik niet het risico om de zondebok te worden?
  3. Breek uit. Als de nee-stem en het tegenvoorstel op tafel liggen, vraag je: ‘Wie herkent dat standpunt, wie voelt hetzelfde?’ Zo voelt de collega met het minderheidsstandpunt zich erkend. Een belangrijk moment: je spreidt de rol over verschillende mensen, weg van het denken in een zondebok.
  4. Raak de wijsheid. Bevraag de minderheidsstem. Overtuig de andersdenkende collega niet om mee te werken, maar zoek hoe hij de meerderheidsbeslissing rijker kan maken: ‘Wat heb je nodig om mee te gaan, om achter het voorstel te staan dat niet het jouwe is?
  5. Ga het conflict aan. Als je voelt dat er spanningen leven, ga die dan aan. Anders gaan ze onder de waterlijn. Kijk naar de sabotagelijn: wat zeggen collega’s zonder het echt te zeggen (grapjes, roddels …).”
  6.  

    Vragen wie die dissidente stem herkent, helpt?

    Fanny Matheusen: “Ja, dat noemen we ‘de rol spreiden’. Het begrip ‘rol’ zien we in deep democracy ruimer dan onze sociale (vader, moeder …), functionele (leidinggevende, ondersteuner …) of persoonlijkheidsrollen (doorduwer, bruggenbouw, perfectionist …).”

    “Alles wat je denkt of voelt is ook een rol: blijdschap, boosheid, angst, verzet. Al die rollen vormen het weefsel van een groep. Belangrijk is dat we bij conflicten blijven inzien dat een individu meer is dan zijn rol. Dat we blijven zien dat onze schooldirecteur ook een vader, moeder, partner is, iemand die sport en speelt. Meervoudige identiteit dus.”

    “Aan de andere kant moeten we ook beseffen dat een rol groter kan worden dan een individu. Dat niet enkel Jef de kritische is in de lerarenkamer, en Fien de perfectionist en Anne de chaoot. Rollen zijn vloeibaar. Waardoor de perfectionist ook eens chaoot mag zijn, en de ‘brave’ ook eens op tafel kan kloppen. Dat zorgt er ook voor dat de directeur onze mening snapt en wij de wereld van de directeur een beetje gaan begrijpen. In succesvolle groepen zijn die rollen vloeibaar, in beweging.”

     

     

    Hoe maak je je lerarenkamer, je vakwerkgroep of secretariaat veilig om een conflict aan te gaan?

    Fanny Matheusen: “Als wij in de klas aan leerlingen vragen om kritisch te zijn, om hun gedacht te zeggen en we geven daarna cijfers of zeggen ‘die mening was een goeie en die helemaal niet’, gaan die leerlingen alleen nog sociaal wenselijk antwoorden. Hetzelfde gebeurt in de lerarenkamer. Als je meteen meningen afstraft en zegt: ‘dat kan niet’, ‘dat hebben we al geprobeerd’, ‘dat gaat ons veel tijd kosten’, gaan mensen hun meningen inslikken. We zien dat collega’s dan te weinig willen leren van elkaar, zich onvoldoende kwetsbaar durven opstellen of fouten mogen maken.”

     

    Bij conflicten op school is de directeur vaak kop van Jut?

    Fanny Matheusen: “De directeur heeft een sleutelrol: hoe komt hij tot inclusieve besluitvorming op school, wat doet hij met conflicten en meningsverschillen, hoe stimuleert hij verbinding? Een directeur voelt zich vaak zelf heel onveilig. We onderschatten hoe eenzaam die rol is en hoe weinig open en eerlijke feedback hij/zij krijgt van medewerkers. Vaak omdat leraren heel traditioneel kijken naar leiderschap: hiërarchisch, met weinig zelfsturing.”


    Zodra we van de directeur een superman of -vrouw maken, hebben we ook zielige wezens die geholpen of gered moeten worden

    “Het is vandaag bon ton om op onze leiders te schieten, bv. op politieke leiders. Ze kunnen weinig goeds doen en we projecteren heel veel op hen. Daarom wordt dat leiderschap soms te zwaar. We mogen van een directeur geen superman of -woman maken. Zodra we een superman hebben, hebben we ook zielige wezens die geholpen of gered moeten worden. Sommige collega’s willen dat misschien ook zijn. Vraag is dus: hoe leer je iedereen dat leiderschap op te nemen, die rol te spreiden? Pas dan krijg je medewerkers die initiatief nemen en proactief zijn.”

     

    Iemand moet wel knopen doorhakken en beslissingen nemen op school.

    Fanny Matheusen: “Dat klopt. Een autocratische leider neemt die beslissingen zelf. Een democratische geeft meer inspraak. Maar ook dan kan nog 49 procent zich in een richting geduwd weten. De directeur, maar evengoed de coördinator van de vakgroep of de voorzitter van de schoolraad, kan dus nog een stap verder gaan en de wijsheid van de minderheid toevoegen aan het meerderheidsstandpunt. Daardoor krijg je een andere ‘ja’ en worden alle standpunten en gevoelens ook uitgesproken.”

    “Veel leidinggevenden voelen schroom om in hun leiderschap te gaan staan. Een verkeerde interpretatie van Deep democracy is dat je helemaal niks meer mag zeggen en dat je je bevoegdheid teruggooit. We moeten directeurs niet enkel versterken om alle stemmen in hun team te horen en daarmee aan de slag te gaan, maar ook om heel duidelijk te zijn over hun rol. Durf dat leiderschap op te nemen, ‘own your rank’. En dat moet niet autoritair. Veel leidinggevenden doen dat op een heel fijne charismatische, passievolle manier.”

     

     

    Wat wint een school door diep democratisch te werken?

    Fanny Matheusen: “Als je aan inclusieve besluitvorming doet én emoties een plaats geeft, wordt je school vitaler en creatiever. Leraren zijn meer bereid om met elkaar samen te werken. Deep democracy leert je ook interculturele competenties aan: je luistert naar de minderheidsstem en wat die kan toevoegen aan het geheel.”

    “Maar er is meer. Scholen moeten kinderen voorbereiden op een toekomst die we niet kennen, want onze wereld is voortdurend in transitie. We gaan naar een samenleving waar we veel afhankelijker zullen zijn van elkaar. Denk maar aan autodelen, cohousing en de toenemende superdiversiteit. We zullen met elkaar moeten kunnen samenleven en samenwerken én dus ook leren om conflicten aan te gaan, want we zijn verschillend en we kunnen dat verschil niet wegwerken. Deep democracy kan een navigatiesysteem zijn voor leraren om leerlingen iets mee te geven waar ze wat mee kunnen in deze wereld in beweging, los van alle vakinhoud.”

     

    Wat is deep democracy?

    Deep democracy ontstond begin jaren negentig in Zuid-Afrika. Het land was op zoek naar nieuwe manieren van besluitvorming na de val van de apartheid. Het echtpaar Lewis ontwikkelde technieken en gespreksmodellen om besluiten te nemen en conflicten op te lossen. Uitgangspunt is dat tegenstellingen de start zijn voor een creatief proces waar je organisatie rijker van wordt. Steeds meer bedrijven en scholen gaan er ook bij ons mee aan de slag.

Abonneer je nú op Klasse Magazine*

  • 4 dikke magazines voor maar € 10
  • In september (en bij elk ander nummer) een exclusief Klasse-cadeautje
  • En ontdek in ons dossier hoe je zelfsturing bij leerlingen kan stimuleren
*Betaal vóór 30 augustus en start je schooljaar sterk!