Naar een gedragen schoolbeleid: 5 tips van directeur Sven

Terwijl de gedragsproblemen in het Vlaams onderwijs toenemen, namen ze in Basisschool Ursulinen Mechelen af met 75%. “Ons gedragsbeleid werkt omdat elke leraar ermee aan de slag gaat.” Directeur Sven kreeg zijn team op 1 lijn voor een gedragen schoolbeleid met deze 5 principes.

Vanaf nu geen definitieve uitsluitingen meer: dat nam Sven Van Grembergen zich voor toen hij in 2017 directeur werd van Basisschool Ursulinen in hartje Mechelen. “Iets te drastisch”, blikt hij terug. “Beter gedrag ontstaat niet met een vingerknip. En een tuchtmaatregel blijft soms de laatste optie. Maar het aantal gedragsincidenten daalde intussen wel met 75%. En schooljaar 2024-2025 was volledig tuchtprocedure-vrij.”

De succesformule lijkt simpel: leraren, beleid, begeleiders naschoolse opvang, ondersteunend personeel, iedereen staat hier op 1 lijn achter een gedragden schoolbeleid. “Eenvoudig in idee, maar niet in de uitvoering”, zegt Sven. “We vonden allemaal wel dat er iets moest veranderen, maar iedereen wilde het op zijn eigen manier doen.”

Sven Van Grembergen: “Als leerlingen een consequentie oneerlijk vinden – ‘want Lucas kreeg vorige week voor dezelfde misstap een veel mildere straf’ – blijven ze daar vaak in hangen. Leren uit hun fouten wordt zo erg moeilijk. Wilden we het gedrag van onze leerlingen verbeteren, dan moesten we in de eerste plaats die oneerlijkheid wegnemen. Afspraken waaraan elke leraar zich kan en wil houden vormen nu de basis van een gedragen schoolbeleid rond gedrag.”

▶︎ Lees hier meer over het gedragsbeleid van Basisschool Ursulinen Mechelen.

Directeur Sven over gedragen schoolbeleid — **Sven Van Grembergen:** “Voor een gedragen schoolbeleid moet je structureel ruimte creëren voor ieders mening.”

Hoe het team naar consensus opschoof? 5 principes als rode draad.

1. Iedere mening telt

Sven Van Grembergen: “Richt je voor een gedragen schoolbeleid niet enkel op de meerderheid, maar op elk individu. Ik volgde enkele jaren geleden een opleiding Deep democracy. Daarin centraal: wil je duurzaam beleid voeren, creëer dan ruimte voor ieders mening. Zo vermijd je dat onuitgesproken communicatie- of meningsverschillen onderhuids groeien en op termijn stokken steken in de wielen van je werking.”

“’Ruimte creëren’ vertaalde ik eerst nogal letterlijk. Mijn bureau was de ruimte. ‘Als ik genoeg benadruk dat ieders mening hier welkom is, groeit dat idee wel vanzelf’, dacht ik. Maar zo bereikte ik niet het hele team. Logisch, weet ik nu. Je creëert geen ruimte door te zeggen dat er ruimte is. Je moet ook structureel ruimte maken.”

“Dus herdachten we onze overlegcultuur. Waartoe dient elk overleg? Hoe vaak overlegt elk team? Welke rol speelt het beleid? Die denkoefening resulteerde in een organogram, ons officiële afsprakenkader. Problemen, suggesties, vragen, kritiek: ze hebben allemaal hun plaats op 1 van onze overlegmomenten. En het organogram maakt iedereen duidelijk wanneer en waar ze ermee terechtkunnen.”

“Duidelijk, maar niet meteen ingeburgerd. Dus als we verzuchtingen horen in de gang of lerarenkamer, leiden we collega’s naar ons organogram. ‘Als je gewoon even wil ventileren, doe gerust. Wil je dat er ook iets mee gebeurt, breng het dan via deze officiële weg ter sprake.’”

2. Transparantie is onmisbaar

Sven Van Grembergen: “Mensen willen niet alleen iets kunnen zeggen, ze willen ook gehoord worden. Ze willen voelen dat hun feedback landt, dat ze niet voor niets tijd uittrokken om mee na te denken. Ons organogram is daarom ook een belofte: met alle input uit de kernorganen gaan we aan de slag.”

“Sommige ideeën voeren we meteen uit. Andere schuiven we naar de langere termijn. Dan richten we een werkgroep op die uitzoekt of en hoe dat idee onze werking kan versterken. En als we weten dat een idee niet uitvoerbaar is – soms meteen, soms als conclusie van een werkgroep – motiveren we uitgebreid waarom niet.”

“We proberen ook steeds te benoemen wat er gebeurde met de input van een collega. Want nadat een werkgroep met een idee aan de slag ging, is het misschien niet meer herkenbaar voor degene die het opperde. Die feedback vergeet of onderschat je snel, zeker als de drukte je voor de voeten loopt.”

“Deze manier van werken vraagt een extra investering van mij en mijn beleidsteam. Om het haalbaar te houden, bakenden we ook af. Alle personeelsleden kunnen regelmatig deelnemen aan kernoverleg. Maar over de input uit adviesorganen – de leerlingenraad en het oudercomité bijvoorbeeld – doen we geen beloftes. Ook daarover zijn we transparant: in de structuur van ons organogram en met de naam ‘adviesorgaan’.”

3. Kritiek is ook een cadeau

Sven Van Grembergen: “Op een bepaald moment koppelden we routines aan gedrag. We organiseerden een studiedag, en gingen ervan uit dat het daarna voor iedereen wel duidelijk zou zijn. Maar dat was niet zo. ‘Moeten we de leerlingen nu echt leren hoe ze een wisbordje moeten vasthouden? Dat is toch om te lachen?’”

“Zo’n verzuchting counter je snel met wetenschappelijk onderzoek. Maar als je iets verder kijkt, ontdek je soms een dieper laagje kritiek waarvan je (beleid) beter wordt. Hier was het een foute inschatting van mijn kant. Ik lees al jaren over gedrag. Voor mij is die koppeling met routines zo evident dat ze aanvoelt als algemene kennis. Maar ik moest tijd nemen om het waarom van elke routine te duiden.”

4. Een korte lijn naar het beleid is dubbel slim

Sven Van Grembergen: “Toen we onze gedragsladder – daarmee monitoren we het gedrag van onze leerlingen – introduceerden, wou niet iedereen die gebruiken. Wie geen moeite had met autoriteit, zag het nut er niet van in. Begrijpelijk, maar niet in lijn met onze visie. Mijn boodschap: ‘Ik snap dat dit vervelend is voor jou. Maar in een team dat op 1 lijn staat, voelt élke leraar zich gesteund. Dan zijn er ook weinig uitval, weinig op te vullen studie-uren en veel handen om het werk lichter te maken.’”

“Mensen willen begrijpen waarom ze iets moeten doen, het voordeel zien van iets dat erbovenop komt. Je visie en schoolbeleid gedragen krijgen, vraagt dus veel communicatie: doorvragen, herhalen, duiden, bijsturen. Doe je dat gericht, dan blijft het beter plakken. Daarom zit op elk officieel overleg iemand uit het beleidsteam.”

“Die korte lijn naar het beleid heeft nog een tweede voordeel. Vragen, kritiek: we vernemen ze uit eerste hand. Dan zit er een pak minder ruis op de communicatie, wat minder frustratie en meer ruimte voor het standpunt van de ander. Een boost voor het wederzijdse respect.”

“Maar een belangrijke kanttekening (en mijn grootste struikelblok): bedreig niet via kennis. Als beleidsmedewerker heb je doorgaans meer tijd om je in te lezen. Die inhoudelijke voorsprong maakt het verleidelijk om een overleg over te nemen als het niet snel genoeg gaat. Temporiseer, schakel naar luistermodus en negeer het afvinklijstje in je hoofd.”

5. Met vertrouwen kan je sneller bouwen

Sven Van Grembergen: “Als beleidsmedewerker ben je trouwens ook snel bedreigend door hiërarchie. Ook als je vaak benoemt dat je team superbelangrijk werk verzet. De hiërarchie komt met de rol, ongeacht je persoonlijke overtuiging. Wil je de bedreiging wegnemen, geef dan vertrouwen aan je team.”

“Autonomie zit structureel vervat in onze werking. Als een werkgroep degelijk onderzoek deed, moet de mening van het beleid wijken. Onze speelplaats is onlangs helemaal vernieuwd. Ik was daar initieel tegen, want mijn kosten-batenanalyse kwam negatiever uit dan die van de werkgroep. Je eigen idee aan de kant zetten, is moeilijk. Maar ik moet zeggen: ze hadden gelijk. De nieuwe speelplaats is een pak aangenamer voor onze leerlingen. En een win voor ons gedragsbeleid: ze spelen meer en ruziën minder.”

“We zetten ook fors in op professionalisering. Ons oorspronkelijke budget ging maal 6, we zoeken vanuit het beleid mee naar uitdagingen – onderzoeksprojecten, buitenlandse stages … – en moedigen mensen aan om deel te nemen. Die investering in menselijk kapitaal is mijn grootste blijk van vertrouwen in de capaciteiten van mijn team.”

“En het allerbeste: zet iemand in zijn kracht en de hele school profiteert. Door de vernieuwende ideeën die zo binnenkomen, maar evenzeer door de jobfierheid die anderen aansteekt.”

Tine Jellasics