Hoe recht je als school de rug na een ongunstige doorlichting?

“In september 2022 startte ik als directeur. 1 maand later stond de onderwijsinspectie aan de schoolpoort. Op de tweede dag wist ik al: dit wordt geen succes. De ongunstige doorlichting bevestigde helaas mijn vrees. De school scoorde op verschillende vlakken beneden de verwachting: van beleid tot muzische vorming in het lager onderwijs.”

“Geen steen naar de vorige directeur. Een fantastische en bevlogen man. Maar in de laatste jaren voor zijn pensioen ontwierp de inspectie een nieuw kader met sterke focus op kwaliteitsontwikkeling. Dat waaide wel door onze school, maar afspraken werden nauwelijks verankerd en iedereen draaide een beetje op zichzelf.”

“Onze infrastructuur werkt dat in de hand. De gebouwen liggen als losse snippers op ons terrein. Daardoor was er veel overleg per graad, maar waren er geen doorlopende lijnen van de peuterklas tot het zesde leerjaar.”

© Laïs Van Gestel

Diepe rouw

“Eerlijk? De ongunstige doorlichting van de inspectie was terecht. Ze schreef dat iedereen een groot hart voor de kinderen had, maar wees ook op ‘ikjes’ die geen echt team vormen en op gaten in ons aanbod. Het eindoordeel dompelde ons in diepe rouw. We werken zo hard, hoe kan dit? Ouders waren gelukkig begripvol. Niemand stoof mijn bureau binnen om uitleg, niemand trok zijn kinderen weg van onze school. Integendeel: de ouderraad zag onze tranen en schudde het hoofd: ‘We snappen het ook niet.’”

“Ik stond mee in de wind. Niet als directeur maar als verantwoordelijke voor het zorgcontinuüm, mijn vorige functie. Brede basiszorg en verhoogde zorg liepen te veel door elkaar. Niemand kon echt zeggen wat onder het team viel en wanneer we externe partners moesten inschakelen. Aan dat denkwerk kwamen we als zorgteam nauwelijks toe, omdat we voortdurend klassen van zieke leraren overnamen.”

Perfecte audit

“Vandaag kan ik de ongunstige doorlichting als een geschenk uit de hemel noemen. De perfecte externe audit. Het gaf me als startende directeur zicht op onze pijnpunten en het mandaat om dingen in beweging te brengen en oude gewoontes aan de kant te schuiven. Toen deed het vooral pijn. Tijdens vergaderingen in de scholengemeenschap met collega-directeurs bijvoorbeeld. Natuurlijk tonen die empathie, maar je voelt je het kneusje van de groep.”

“Snel na het eindrapport schoot de pedagogische begeleider te hulp. Als een crisismanager fileerde die de tekorten en werkte met ons een strategisch plan uit. Ze zei: ‘Vandaag mogen de tranen vloeien, maar vanaf morgen rechten we de rug. Allemaal samen. Ook de kleuterafdeling, die beter door de doorlichting kwam en in eerste instantie naar de collega’s uit het lager onderwijs keek. Een ongunstige doorlichting is het probleem en de verantwoordelijkheid van het hele team.’”

“Onze pedagogische begeleider diepte vaak een metafoor uit de scheepvaart op. Sommige collega’s zullen de roeispanen opnemen, andere stappen in de reddingssloep en wachten even af. Ook die moet je meenemen, maar geef ze wat tijd. Enkelingen worden drenkelingen. Ze gaan in blijvende weerstand en springen overboord. Dat wil je niet, dat doet pijn. Maar dat moet je accepteren. Zij zullen de school verlaten.”

“Met die voorspelling sloeg ze de nagel op de kop. Gelukkig stroopten de meeste leraren snel de mouwen op. Geen spatje roest op hun engagement. Het schema van Knoster hielp ons detecteren hoe het fout gelopen was. We misten informatie over wat een goede school is. Als leidinggevende kan je dat makkelijker counteren dan pure onwil om te veranderen.”

© Laïs Van Gestel

Kernteams

“We bouwden kernteams die rond onze tekorten een verbetertraject liepen: zorg, muzische vorming, leiderschap en wiskunde. Van nulmeting, via data naar doelen en acties. Tegen de klok, 3 jaar later. Toch maakten we keuzes: als je alles in 1 keer wil veranderen, gaat iedereen genadeloos in het rood. Wiskunde schoven we naar het tweede jaar.”

“Leraren die het meest verdrietig en emotioneel waren, gaven zich als eerste op voor die kerngroepen. Ze willen niet nog eens door dat gevoel. Uiteindelijk stapte iedere collega in een kernteam: telkens was elke graad vertegenwoordigd. Zo kon iedereen zijn achterban consulteren en aangeven wanneer we te snel gingen.”

“Die kernteamleden moesten zich gericht professionaliseren, vaak overleggen en hun inhoudelijke keuzes terugkoppelen naar de groep. Dat resulteerde in kwaliteitskaarten rond organisatie en didactiek.”

Bergen werk

“Het eerste jaar was loodzwaar. Er ontsnapte al eens een diepe zucht of luide vloek, we verloren soms de moed. Onze pedagogische begeleider nam geen blad voor de mond en uitte haar twijfels: ‘Ik weet niet of we er geraken.’ Het was spannend. Wat kantelt het eerst: ons bootje of het vertrouwen op een goede afloop? Het laatste, gelukkig. Ons team en de pedagogische begeleider werden vanaf het tweede jaar echte compagnons de route.”

“Op 3 jaar tijd verzetten we bergen werk. Een paar voorbeelden? Voor muzische vorming stelde het kernteam vast dat we Pinterest-lessen gaven. Kinderen namen weliswaar mooie knutselwerken mee naar huis, maar we hadden eigenlijk geen volwaardig vak. Wie streeft welk leerdoel na? Hoe evalueert een collega? Intussen weten we dat wél.”

“Onze zorgwerking is ook een pak duidelijker. We hebben een GOK-plan, werken nauw samen met het CLB en ondervangen dat het lerarentekort onze zorg opeet door structureel te werken met ‘logeerklassen’. Valt een leraar tijdelijk uit, dan schuiven sommige kinderen door naar een hoger leerjaar, andere gaan naar een parallelklas of kunnen zelfstandig aan de slag. Dat systeem werkt alleen in grote scholen waar je 20 leerlingen kan verdelen over 4 à 5 verschillende klassen.”

© Laïs Van Gestel

Nieuwe doorlichting

“Als de doorlichting in 2025 opnieuw passeert om onze progressie te evalueren, gieren de zenuwen door het team. De inspecteur voelt dat aan. ‘Haal alsjeblieft adem’, vertelt hij. ‘Niemand kan naast jullie harde werk kijken. De school kreeg duidelijk een kwaliteitsinjectie.’ De inspecteur ziet een echt team dat scherp weet waarvoor de school staat en wat iedereen doet. Tot in grappige details. Als hij in de lerarenkamer vraagt welke leraar een boek over EDI leest, klinkt het in koor: ‘Charlotte!’”

“We krijgen een mooi rapport. Veel gele lichten springen op groen. En natuurlijk is het werk nooit af. Maar omdat we onze data kennen en de PDCA-cirkel veel vaker sluiten – we doen niet zomaar dingen, maar evalueren ze ook – kan ik onze werkpunten en plannen meteen op tafel leggen.”

Trots op het team

“Na het goede rapport vallen 3 collega’s uit. Decompressie. Stilaan kunnen we hen re-integreren. 3 jaar lang zaten we in een bewijskramp. School werd onze thuis: zoveel arbeidsuren, zoveel zorgen die je niet van je afschudt bij het belsignaal. Nu valt er eindelijk wat druk van onze schouders, ook al staan de minimumdoelen op het programma. En ik besef: hadden we een slecht doorlichtingsresultaat, dan lag wellicht mijn hele team in de lappenmand.”

“We staan er als team, hospiteren bij elkaar en delen constructief onze meningen. Geen vergadering na de vergadering meer. Dat maakt ons ingetogen fier. En voor mezelf? Ik evolueerde van de zorgcoördinator bij wie collega’s kwamen ventileren naar de directeur die eerst alle aapjes op haar eigen schouder zette. Snel leerde ik dat je niet alles kan oplossen. Of met de bootmetafoor: het stuur moet niet altijd in mijn handen zitten. Een school vaart beter als een directeur geregeld mee de roeispanen opneemt.”